Arbeitserfahrungen im Gesundheitswesen

Im Gesundheitswesen haben wir mit folgenden Institutionen zusammengearbeitet: die Weltbank, Beratungsfirmen, verschiedene Gesundheitsministerien, Medizinische Organisationen, Deutsche Kliniken, Pharmakonzerne in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Folgende Berufsgruppen nahmen teil an verschiedenen Veränderungsprozessen und Trainings: Medizinisches Versorgungspersonal, Krankenschwestern, Psychologen, Sozialarbeiter, Verkaufsmanager, Außendienstmitarbeiter, Personalverantwortliche, Verwaltungspersonal, Ärzte, Krankenhausdirektoren, Mitarbeiter des Gesundheitsministeriums, Gesundheitsminister (von 4 zentralasiatischen Staaten).

Führungskräftecoaching für Kliniken und andere Organisationen im Gesundheitsbereich

• Maßgeschneiderte Trainingskurse:

- Umgang mit schwierigen Patienten,

- der Patient als Kunde,

- Mitarbeitergespräche,

- Überbringen von schlechten Nachrichten,

- Konfliktbearbeitung,

- Persönliche Entwicklung,

- Zeitmanagement,

- Arbeitssitzungen erfolgreich gestalten,

- Führung für Top- und mittleres Management

• Strategieentwicklung im Krankenhaus

• Changemanagement Umgang mit großen Veränderungen und Krisen

• Konfliktbearbeitung

• Qualitätszirkel-Entwicklung

• Exzellente Kundenbeziehungen langfristig gestalten

• Geschäftsprozesse im Krankenhaus analysieren und optimieren

• Teamentwicklung

• Großgruppenveranstaltungen (Jahresmitarbeiterkonferenz)

• Coaching für Führungskräfte

Fragen im Führungskräftecoaching für Kliniken:

• Wie gehen Sie als Führungskraft in ihrem Krankenhaus mit den größeren Herausforderungen wie Dauerstress, Ärzteflugtuation, Kostendruck, Mitarbeiter(un)zufriedenheit, Motivation, Kommunikationsproblemen, großen Konflikten, um?

• Was heißt Mitarbeiterführung unter erschwerten Rahmenbedingungen, Kostendruck?

• Wie führe ich Mitarbeiter in diesen unsicheren Zeiten?

• Was ist überhaupt „Führungskräftecoaching“?

• Wie kann ich bei all dem mich selbst motivieren, es mir gut gehen lassen und nicht den ganzen Stress mit nach Hause nehmen?

• Warum sind „Einstellungsveränderungen“ wichtig, und wie geht das methodisch?

• Wie erstelle ich Prioritäten? Woran merke ich, dass sich etwas verbessert hat?

• Wie kann besser delegiert werden?

• Was kann ich von einem externen Berater erwarten? Wer führt den Prozess? Wie können Geschäftsprozesse schnell analysiert und verbessert werden?

• In was für einer Phase der Organisationsentwicklung befinden wir uns eigentlich? Und was heißt das dann für uns?

• Was für Empfehlungen gibt es zur strategischen Ausrichtung?

• Wie können wir von den anderen lernen? Wie kann ich besser zuhören? Wie können Mitarbeitergespräche besser strukturell verankert werden?

• Wie können spezielle Krankenhausthemen wie Umgang mit schwierigen Patienten, Aufnahmeprozesse, Dynamiken in angedockten Medizinischen Versorgungszentren etc. gut bearbeitet werden?

• Was kann ich tun bei großen Konflikten, Mobbing, wie verändere ich die Krankenhauskultur dazu?

• Wie kann die Hilfe zur Selbsthilfe klar gefördert werden?

• Wie können Trainings für die Mitarbeiter sehr effizient durchgeführt werden, das es wirklich etwas bringt?

• Wie kann die Selbstreflexion, Feedback und Umsetzungsschritte nach dem Training/Schulung gestärkt werden?

• Wie kann auch nach Beendigung der Beratung für Beteiligte und die, die nicht am Führungskräftecoaching teilgenommen haben, das Schulungsmaterial weiterhin genutzt werden?

• Was bleibt?

Was ist Führungskräftecoaching?

Führungskräftecoaching besteht aus den 3 Grundkomponenten:
• Beratung
• Training
• Coaching

Beratung: Kurzanalyse, Planung, Psycho-soziale Änderungsprozesse, Lernen zu Lernen, Information, Umsetzung, Führung & Managementprozesse,

Training : Trainingskurse zu den o.g. Themen,

Coaching: Begleitung von Einzelpersonen.

Grundlagen des Führungskräftecoachings

Die Wurzeln liegen in der Organisationsentwicklung (OE), im „Change Management“. Die OE Richtung des Beraters Udo Heitmann kommt aus der „OE-Schule“ von Friedrich Glasl.

Warum Organisationsentwicklung?

Es gibt zahlreiche Beratungsansätze: von Gutachterberatung bis hin zur prozeßbegleitenden Beratung der Veränderungsvorhaben von Unternehmen und Organisationen. Für uns sind die Prinzipien der systemischen Organisationsentwicklung (OE) maßgebend.
Dies bedeutet, daß die Einmaligkeit jeder Organisation und der darin tätigen Menschen die Erarbeitung individueller Lösungen in Veränderungsprozessen unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte aus allen Managementebenen erforderlich macht.
Dabei gibt der OE-Berater keine Lösungen für Probleme, wie es in der Gutachterberatung der Fall ist, sondern er hilft bei der gemeinsamen Lösungsfindung von Problemen und begleitet den Umsetzungs- und Anpassungsprozeß. Dadurch entwickeln sich nachhaltige Selbsterneuerungsprozesse, die auch nach dem Ausscheiden des Beraters die selbstverantwortliche und unternehmerische Erneuerung einer Organisation sichern.
Beratungsansätze wie Lernende Organisation, Lean Management, Change Management, Action Learning, Systemische Beratung, Total Quality Management, EFQM oder Führungskräftecoaching basieren auf den Grundherangehensweisen der Organisationsentwicklung. Dabei ist nicht die Bezeichnung wichtig, denn diese ist stark modeanfällig, sondern die Entwicklung der maßgeschneiderten, prozeßorientierten Selbsterneuerungskräfte und -fähigkeiten einer Organisation.

Beispiel für Herangehensweise des Führungskräftecoachings:

Es wurden 3 Gruppen von Führungskräften nach folgendem Schema trainiert

• Modul 1, Seminar 1 Tag
• Hausaufgaben innerhalb von einem Monat (Stellenplan erstellen, Mitarbeiterentwicklungsgespräch führen)
• Einzel-Coachings von jeweils einer Stunde pro Führungskraft durch den Berater, Udo Heitmann
• Modul 2, Seminar 1 Tag
• Hausaufgaben innerhalb von einem Monat (Stellenplan erstellen, Mitarbeiterentwicklungsgespräch führen
• Einzel-Coachings von jeweils einer Stunde pro Führungskraft nach Bedarf durch den Berater, Udo Heitmann

Gruppe 1 + 2 wurde nach o.g. Schema begleitet, Gruppe 3 (die 3er-Spitze) erhielt ein etwas anderes, bedarfsorientiertes Programm.

Beispiel eines Trainingstages

Trainingsprogramm 1, Gruppe 1, „Personalentwicklungsgespräch und persönliche Entwicklung“

Trainer: Udo Heitmann

Mittwoch, 23.1.1.2008
Ab 9:00 Vorbereitung
10:00 Willkommen, Trainingsziel, Tagesprogramm
Vorstellungsrunde
Gemeinsame Arbeit am Thema Personalentwicklungsgespräch
11:30 Kaffee
11:45 Fortsetzung zum Personalentwicklungsgespräch, Fragen, Antworten, Empfehlungen
12:30 Mittag
13:30 Bewegungsübung
13:40 Input: Coachingmethode „Problemlösung & Entscheidungsfindung (Lemniskate – nach Hans von Sassen)“
Arbeitsgruppen: Anwendung des oben genannten
15:00 Kaffee
15.15 Input: Persönlicher Entwicklungsplan – und persönliche Arbeit daran
Planung des nächsten Trainings Seminarreflexion, Feedback
16.00 Ende

Die Teilnehmer der Kliniken erhielten ein umfangreiches Materialpaket

Materialpaket: Personalentwicklungsgespräch, Konfliktbearbeitung Persönliche Entwicklung:
1. „Programm 23.1.2008“ (1 Seite)
2. Gesamtbeurteilungsvereinbarung Personalbeurteilung (4 Seiten)
3. Stellenbeschreibung leer (1 S.)
4. Stellenbeschreibung Muster (1 S.)
5. Einladung zum Personalentwicklungsgespräch (1 S.)
6. Formular zur Personalbeurteilung leer (4 S.)
7. Formular zur Personalbeurteilung Muster (4 S.)
8. aus „Leitfaden Beurteilungssystem als Bestandteil des Personalgesprächs“ Erläuterung zu Beurteilungsformular (Seiten 14, 15, 16).
9. aus „Informationsveranstaltungen, Personalgespräch 2007,“
a. Deckblatt (1 Seite)
b. Prozess im Jahreslauf (1 Seite)
c. Aus Schritt 2, Vor dem Gespräch (1 Seite)
d. Aus Schritt 2, Personalgespräch, Ablauf der Vorbereitung (1 Seite)
e. Aus Schritt 2, Personalgespräch, Vor dem Gespräch (1 Seite)
f. Aus Schritt 4, Bildungs- und Entwicklungsmaßnahmen, „2 schwarze Blöcke, Externe Seminare….“ (1 Seite)
g. Zielvereinbarung, SMART (1 Seite)
h. Beispiele zur Messbarkeit (1 Seite)
i. Beispiel: Zielformulierung (1 Seite)
j. Regeln sind wichtig (1 Seite)
k. Aus Schritt 5, Im Gespräch, Verhalten im Gespräch (1 Seite)
l. Aus Schritt 5, Gesprächsverhalten: Haltungen und Techniken (1 Seite)
m. Aus Schritt 5, Feedback (1 Seite)

10. „Lemniskate1.“ (3 Seiten)
11. „Persönlicher Entwicklungsplan“ (4 Seiten)

Konfliktbearbeitung:
1. Definintion Konflikt (1 Seite)
2. Die Natur des Konfliktes (1 Seite)
3. 9 Stufen Eskalationsdynamik (1 Seite)
4. Schaubild Selbstansteckung (1 Seite)
5. Fragen zur Konfliktdiagnose (1 Seite)
6. Rollenverhandeln nach Harrisson (2 Seiten)
7. Übung zur Perzeptionsklärung (1 Seite)

Beispiele einer Klinik für Erfolge durch die Beratung, Trainings und das Einzelcoaching:

• Verbesserung der Prozesse der Rezeption und ihren Nahtstellen zu anderen Abteilungen.
• Kommunikationsverbesserungen zwischen verschiedene Abteilungen rund um die Rezeption
• Aufdeckung der Konfliktmuster der Rezeption, Konfliktbearbeitungen im Team und Einzeln, treffen von Verhaltensvereinbarungen
• Verbesserte Führung in der Rezeption, Aufdeckung und konstruktiver Wechsel von Einstellungen und Grundmottis.
• Begleitung des Führungswechsels in der Rezeption
• Kommunikations- , Prozessverbesserungen und Einstellungsveränderungen durch Einzelcoachings mit Verwaltungspersonal, Krankenschwestern, Chef/Oberärzten. Konkret heißt das, das z.B. eigene Stärken herausgearbeitet wurden, an diese angeknüpft wurde, und ein konkreter Umsetzungsplan erarbeitet wurde.
• Erfolge in den Bereichen Eigenverantwortlichkeit, Kommunikation, Verbesserung des Rollenverständnisses im Führungsteam, Konfliktverhalten, Durchführung von Mitarbeiterjahresgesprächen und besonders zu den Prozessen an der Rezeption. Die Zusammenarbeit und Kommunikation wurde verbessert. Ein erfolgreiches Beispiel der Eigenverantwortlichkeit ist die Aktivierung der Rezeptionsmitarbeiterinnen hin zu ihren Nahtstellen.
• Top-Führungskräfte haben ihren Führungsstil verbessert, mehr Effizienz, Entscheidungsfreudigere Herangehensweisen, umfangreiches Wissen zu Managementfragen und Moderationsführungsfähigkeiten entwickelt
• Verbessertes Serviceverständnis durch Servicetrainings durch den Berater für die Rezeption und die Arztpraxen, Medizinische Versorgungszentren (Serviceverständnis, Servicedienstleistungen, – am Telefon, Umgang mit schwierigen Patienten, Konflikte zwischen Personal und Patient sowie Personal und Personal, Am Tresen /Empfangsbereich in Stresssituationen, Aufgaben in Ruhe erledigen, Patienten /Arztbeschwerden, Termindruck, zu wenig Termine für alle Patienten, schwierige Patienten, Wartezeiten, Auftreten ohne einen Patienten zu verärgern und Gesprächsführung
• Führungskräfte haben durch Einzelcoachings an ihren Problemstellungen, inneren Barrieren gearbeitet
• Führungsverhalten verbessert: Aus der Praxis des Beraters kamen dazu Instrumente zur Gesprächsführung, Coaching, Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, Konfliktbearbeitung, Teamentwicklung, Persönlicher Entwicklungsplan für die Führungskräfte, Selbstreflexion, Feedback